Rebondir et se réinventer : la résilience des ETI industrielles

Cet ouvrage, construit à partir de témoignages de dirigeants de PME et d’ETI, étudie la capacité de ces entreprises industrielles à surmonter les chocs, à se redéployer et in fine à tirer parti des épisodes difficiles pour rebondir, en d’autres termes à faire preuve de « résilience ».

Par Marie-Laure Cahier et Vincent Charlet
Le 09/05/2017

Les ETI industrielles ont payé un lourd tribut à la crise de 2008-2009, mais celles qui ont résisté se montrent à nouveau conquérantes, tournées vers la croissance, l’investissement et l’exportation. Pour nombre d’entre elles, la crise a représenté un point d’inflexion à partir duquel elles ont su rebondir et se réinventer. Il y a un avant et un après 2009.

Parmi les facteurs de résilience observés, on retiendra : l’inscription de ces entreprises dans un temps long (le « dur désir de durer ») ; l’alliance de la prudence patrimoniale et de l’audace entrepreneuriale (également appelée « ambidextrie ») ; la force du capital social constitué ; l’attention portée au facteur humain ou encore une façon originale de conduire l’innovation. La résilience et le dynamisme de nos ETI industrielles sont une chance pour l’économie française et une source d’inspiration pour les PME qui ont le potentiel de se hisser demain au rang d’ETI.

Pour commander la Note aux presses des Mines : cliquez ici.
Ce rapport poursuit la démarche de valorisation de cas exemplaires d’entreprises recueillis par La Fabrique de l’industrie et l’École de Paris du management lors d’une série de séminaires. Depuis 2012, c’est plus de soixante dirigeants d’entreprises de taille intermédiaire, ou de grosses PME visant à intégrer la catégorie d’ETI qui auront ainsi été entendus. Un premier ouvrage est paru en septembre 2015 “Paroles d’ETI : les entreprises de taille intermédiaire à la conquête de la croissance”.
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Un commentaire dans “Rebondir et se réinventer : la résilience des ETI industrielles

  1. Ces entreprises ont également sur tisser des relations d’utilité stratégiques avec les acteurs des chaînes de valeur dans lesquelles elles se sont inscrites. Elle ont utilisé le numérique non pas comme une fin en soi mais mais comme levier pour atteindre ce but. Elles ont également inscrites les expérimentations instrumentées comme vecteur d’une stratégie de mouvement en perpétuelle remise en cause. Enfin, elles sont passées d’une gestion des compétences et des expériences à une animation des talents et des motivations de leurs collaborateurs.

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