Refaire de l’industrie un projet désirable

En avril 2026, l’État présentait une feuille de route nationale « pour renforcer l’attractivité et l’emploi dans l’industrie » avec un objectif ambitieux : atteindre 600 000 recrutements durables dès cette année. Un défi considérable alors que le secteur fait déjà face à d’importantes difficultés de recrutement et qu’un million de départs à la retraite sont attendus d’ici 2030. Une feuille de route qui « s’inscrit dans un contexte de transformations profondes de l’industrie française, entre transitions écologique et technologique, tensions géopolitiques et enjeux de souveraineté », écrit la Direction générale des entreprises sur son site Internet.

Mais améliorer l’attractivité de l’industrie ne se jouera pas uniquement dans les investissements, les technologies ou les infrastructures. Elle se gagnera aussi dans notre capacité collective à attirer, à fidéliser et à engager les compétences dont l’industrie a besoin. Autrement dit, rendre à nouveau l’industrie désirable.

Aujourd’hui, un consensus paresseux s’est installé : pour attirer dans l’industrie, il suffirait de changer le récit, de dépoussiérer l’image à coups de campagnes de communication et de vidéos léchées. Mais réduire ce désamour à un simple problème de visibilité est une erreur de diagnostic. L’attractivité n’est pas une couche de vernis. C’est la conséquence d’une réalité vécue.

L’industrie comme contre-culture

Comme le souligne Olivier Lluansi, professeur au Cnam, l’industrie est devenue une forme de contre-culture. À l’heure où dominent l’immédiateté, la fluidité des parcours, l’individualisation ou la recherche permanente de flexibilité, l’industrie repose souvent sur d’autres fondements : le temps long, l’apprentissage, l’effort collectif, la transmission ou encore l’ancrage territorial.

Pour autant, au niveau de l’organisation, la considération simple de ces spécificités culturelles ne constitue pas, à elle seule, un gage d’attractivité. Elles le deviennent lorsqu’elles se traduisent dans l’expérience réellement vécue par les collaborateurs. Car une culture ne crée pas mécaniquement de l’attractivité. Elle constitue plutôt une matière première ; encore faut-il la rendre explicite, cohérente et tangible. C’est ce qui permet ensuite de construire une promesse employeur crédible.

De la promesse à la preuve

Les échanges menés au fil de plus d’une centaine d’entretiens avec des dirigeants, DRH et industriels font émerger un constat récurrent : les entreprises qui progressent durablement sur leur attractivité travaillent rarement leur image seule.

Cette progression se mesure d’ailleurs par des indicateurs très concrets : davantage de candidatures qualifiées, un coût par embauche plus faible, une baisse du turnover ou encore une meilleure capacité à fidéliser les compétences critiques. Les recherches croisées d’Universum et LinkedIn Talent Solutions montrent notamment que les organisations disposant d’une marque employeur forte connaissent une baisse moyenne de 28 % de leur turnover.

Susciter l’attractivité

Mais derrière ces indicateurs se cachent surtout des réalités de terrain. Chez Airbus Atlantic, la question de l’attractivité s’est imposée comme un enjeu stratégique lorsque l’entreprise a dû faire face à une pénurie de candidats sur plusieurs métiers clés.

Après la crise Covid, Airbus Atlantic a été confronté à l’assèchement d’une de ses principales sources de recrutement : l’intérim. « On a fait face à une désertion de nos viviers, raconte Isabelle Ratery, responsable Emploi et Formation chez Airbus Atlantic. Les contrats intérim s’étaient arrêtés et une partie des candidats s’était orientée vers d’autres secteurs d’activité. Cette rupture a particulièrement affecté certains métiers clés de production, notamment les ajusteurs et les intégrateurs câbleurs. Lorsque la reprise est arrivée, le réservoir de candidats s’était considérablement réduit. »  Il devenait alors nécessaire de répondre à une question plus profonde : quelle est notre promesse ? Qu’est-ce que les collaborateurs vont réellement vivre chez nous ?

Cette question est au cœur de ce que les professionnels RH appellent l’Employee Value Proposition (proposition de valeur employeur, EVP). Derrière cet anglicisme se définit concrètement ce qu’une entreprise offre à ses collaborateurs en contrepartie de leur engagement. Ce concept ne se limite ni à la rémunération ni aux avantages sociaux. Il englobe les opportunités d’apprentissage, les perspectives d’évolution, la qualité du management, l’autonomie, la reconnaissance, les conditions de travail ou encore le sens donné à l’action collective.

Ce travail n’a donc rien d’un exercice de communication. Il oblige les organisations à porter un regard lucide sur elles-mêmes, sur leurs pratiques, leurs processus et leurs choix de management. Car les candidats comme le grand public n’attendent plus seulement un récit ; ils attendent que les promesses soient tenues.

Isabelle Ratery résumait alors cette idée avec une phrase particulièrement juste : « L‘attractivité ne se décrète pas, elle se suscite. »

La confiance comme avantage concurrentiel

Cette confiance n’est pas seulement un enjeu RH. Elle devient un enjeu de performance. Les méta-analyses Gallup montrent que les équipes les plus engagées affichent jusqu’à 18 % de productivité supplémentaire et 23 % de rentabilité en plus que les équipes les moins engagées. Ces mêmes travaux montrent également qu’un salarié activement engagé génère près de deux fois plus de retour sur salaire qu’un salarié fortement désengagé.

Pourtant, la défiance demeure. La transformation culturelle de l’industrie est un chantier de longue haleine. Elle se gagnera par des preuves répétées, jour après jour.

Cet article s’inscrit dans la dynamique portée par les Trophées de l’Industrie qui fait envie, une initiative visant à valoriser les démarches RH et managériales qui contribuent à renforcer l’attractivité du secteur industriel.