La liberté ne se donne pas, elle se prend !

Beaucoup d’entreprises souhaitent mobiliser l’intelligence collective de leurs salariés, donner à ceux-ci une plus grande autonomie et les encourager à s’exprimer sur leur travail. Pas si simple, explique Yves Clot dans son dernier ouvrage, tout en témoignant d’expériences réussies d’organisation d’une coopération conflictuelle dans divers collectifs de travail.

Par Thierry Weil
Le 08/04/2021

A l’occasion du 10ème anniversaire de mai 1968, le psychanalyste Raymond Cahn écrivait dans le Nouvel Observateur à propos des jeunes de 1978 : “ils sont plus libres que nous ne l’avons jamais été, mais il leur manque l’essentiel, qui est de s’être libérés eux-mêmes”.

Ce n’est pas le moindre des paradoxes que beaucoup des entreprises qui se qualifient de libérées le sont sur la décision souveraine de leur dirigeant, par ailleurs le plus souvent sincère.

Au pire, il peut s’agir d’une alliance bonapartiste entre le décideur suprême et la base, au détriment des cadres intermédiaires et des syndicats. On enjoint aux premiers d’être au service de ceux qui font et donc connaissent mieux la réalité du travail, mais on leur demande encore des comptes sur une activité qu’ils ne contrôlent plus. On décrète les seconds inutiles puisqu’il y aurait une totale harmonie et convergence d’intérêt entre dirigeants et exécutants au service de la satisfaction du client et de la prospérité commune.

Au mieux, la transformation est motivée par une sincère attention à la contribution de chacun et tous sont encouragés à s’exprimer et écoutés. Un ouvrage récent de Patrick Negaret, Il suffisait de leur donner envie, témoigne ainsi de la transformation de la Caisse Primaire d’Assurance Maladie des Yvelines. Il montre ainsi comment la mise en place du lean et de l’innovation participative, puis de nombreuses autres démarches de progrès, ont permis de modifier en profondeur l’état d’esprit d’une organisation réputée peu encline au changement. Parfois, des rôles sont assignés et les responsabilités largement réparties pour que chacun ait son domaine de reconnaissance, comme dans les organisations holacratiques.

Il ne suffit pas d’écouter ce que les gens ont à dire

Cependant, il ne suffit pas d’un dispositif d’écoute des salariés, même animé par une hiérarchie bienveillante, comme celui que les lois Auroux ont tenté de mettre en place dans les années 1980, pour que chacun puisse expliquer ce qui lui permettrait de mieux faire son travail, afin que disparaisse ce sentiment de (bon) “travail empêché” dont Yves Clot a montré dans Le travail à cœur qu’il constituait la première source de souffrance au travail, bien avant les conditions matérielles qui peuvent parfois rendre celui-ci pénible.

Le-prix-du-travail-bienDans un nouvel ouvrage passionnant, Le prix du travail bien fait, la coopération conflictuelle dans les organisations, Yves Clot et ses collaborateurs nous montrent comment les interventions de la « clinique de l’activité » permettent d’abord aux salariés de base de discuter entre eux sur les critères et les modalités du “travail bien fait“. À chaque fois, la discussion part de films réalisés par les intervenants et commentés par le salarié dont le travail est filmé, puis par ses collègues. Au fil de l’exercice et avec l’aide discrète des intervenants, les salariés expliquent leur activité, justifient les entorses à des prescriptions inadaptées ou insuffisantes, évoquent leurs désaccords, constatent leurs approches différentes face à des problèmes souvent informulés, et révèlent une capacité de construire ensemble un discours pertinent sur leur travail. Ceci les rend légitimes d’abord à leurs propres yeux puis à celui de la hiérarchie. Celle-ci se trouve projetée dans la réalité de l’activité quotidienne et découvre la force de proposition de ceux qui y sont confrontés. Comme l’expriment astucieusement les auteurs, il ne s’agit pas de “faire remonter les problèmes” mais de “faire descendre le management sur le terrain“, souvent virtuellement, à travers les images et les commentaires des salariés, mais aussi leurs propositions d’amélioration.

Les conflits de critères ne sont pas évités, mais au contraire rendus visibles et discutés, institués par les intervenants comme une force de transformation. L’ouvrage développe trois expériences menées dans des milieux très différents : les aides-soignantes et aides médico-psychologiques d’un EHPAD, les éboueurs des services de propreté de la métropole de Lille et les ouvriers des chaînes de montage de l’usine automobile de Flins. Autant de dispositifs fragiles, à la pérennité incertaine, mais qui à chaque fois ont permis aux exécutants de prouver leur professionnalisme, tant à eux-mêmes qu’à leur hiérarchie, de sortir du dépit de la “parole inutile” et plaintive de ceux qu’on n’écoute pas, d’expliciter et de confronter leur vision du travail bien fait, de sortir de l’humiliation de devoir réaliser un travail “ni fait ni à faire”.

Les auteurs suggèrent en conclusion que ce périmètre d’action pourrait être étendu à l’impact des processus et des produits sur l’environnement et la santé des consommateurs et des riverains, qu’un travailleur est aussi un lanceur d’alerte potentiel, capable d’interroger le collectif de travail et la hiérarchie sur les nuisances potentielles de leurs activités.

Une lecture stimulante et roborative pour tous ceux qui s’intéressent au design du travail™, à l’implication des travailleurs dans la conception de l’organisation du travail, et qui montre qu’il faut parfois avoir recours à des dispositifs sophistiqués pour impliquer ceux qui n’ont pas l’habitude de l’être et pour faire qu’ils se considèrent et soient considérés comme légitimes.

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